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斯嘉德鲁克《非营利组织的管理》书摘

时间:2012/7/17 17:04:42 点击:

第四章 人力资源与关系网络:职员、董事会、志愿者和社区 P112-142
 
人力资源决策
一个卓有成效的非营利组织的管理者,必须挖掘并超常发挥人才本身所拥有的人力资源潜能。人力资源的贡献决定了组织的绩效,而这又取决于基本的人力资源决策:我们应聘用和解雇什么样的人?给他们安排什么样的职位?以及提拔什么样的人?
 
一个管理者,必须学会不仅仅依靠其识人的洞察力和经验知识,还要认真地、一步一步地通过寻常冗长的过程来做出决策。
 
首先,合理的人员遴选过程应从工作任务出发—仅仅从工作描述出发是不够的。
其次,管理者必须扩大所考察的应聘者数量。应该观察更多的人,才不至于被友谊、偏见或者仅仅是习惯所误导。
第三,评估候选人时,关注点应集中在候选人的工作绩效上。不要过分关注个性。
不应该提的问题是他和别人相处得好吗?他有上进心吗?
应该提的问题是,他在前三次工作中表现如何?绩效令人满意吗?
第四,应该看看他的专长特长,和在前三次工作中,这些特长发挥了什么样的作用?
 
如何发展人力资源
非营利组织的管理者必须学会如何利用一个人的优势。不能基于人的弱点来做事。
如果想让成员在组织中表现卓越,就必须发挥他们的优势—而不是强调他们的弱点。
例:老师总对家长说孩子哪些方面不足要加强,而不是哪方面突出要加强。
 
个人经验,23岁时的潜力与45岁时的表现没多大关系。
 
看人看表现,而不是所谓潜力。
首先应该关注组织成员的优势;
再制定严格的标准要求;
然后花时间和精力去评价组织成员的绩效。
 
总之,回到使命:使命必须清晰简洁。使命必须超越任何人的能力,必须提升成员的见解,必须使人感到能做出独特的贡献。——让人可以说,我不是在碌碌无为地生活。
时刻扪心自问:
我们的志愿者获得成长了吗?
他们是否能够以更开阔的视野来看待使命?
他们获得了更多的技能了吗?
组织做得最糟糕的一件事就是把社会等级制度引入组织中,限制了自身人力资源的发展。
 
非营利组织的一个优势是组织成员不是为了生存而是为了理想而做事。
为了保持追求理想的激情,不要让工作变成例行公事。
 
若要确保志愿者能够承担起责任,必须使之能够自由地展翅翱翔并有自主决策权。
例:在童子军,志愿者在刚开始时可能是小队长、露营领队或教练,后来他们编写材料、领导团队,最后他们能进入地方性和全国性组织的领导层。
 
发展人力资源最好的办法是让志愿者当老师,没有人能比做一个好老师学到更多的东西。选择某人来当老师做分享,是最好的赞誉。
“告诉我们你成效斐然的秘诀?”
 
组建团队
越是成功的组织越需要组建团队。
如果没有组建团队,即使高层管理者具有卓越的能力,员工有强烈的奉献精神,非营利组织还是会频繁地失误甚至迷失方向。
 
组织成功的团队,不能从人员着手,而应从任务着手。
懂得问正确的问题:
什么是我们想努力促成的事情?
取得成果所必需的关键活动是什么?
每位成员各有什么优势?
成功所必需的关键活动与组织成员的技能互相匹配吗?
确定个人的优势;然后把优势和关键活动结合起来,并给团队成员分配适当的任务。
 
有一个普遍性的误解,认为由于都在同一个团队,思维和行动都应该是相似的—其实不然。
组建团队的目的在于发挥每个人的优势,弥补抵消各自的弱点—关注团队绩效,把个人优势统一成共同的行动。
 
个人工作成效
一旦个人优势和关键活动达成适当的匹配,接着要考虑的是如何在组织中达到个人的成效。
有两个关键点值得重视:
明确自己将要做什么?—不可漫无目的;
如果要做好需要具备什么条件?—要考虑做好工作的相关关系;我做的哪些事会有助别人?哪些事会妨碍别人?处理好这些问题,就能够有效地工作了。
如果能够每隔六个月梳理一遍,绝大部分工作障碍都消失了。
 
非营利组织的主管还要积极鼓励各级成员自我反省:什么是我们的高层管理者必须了解的?—培养老板。
这样会促使员工超越本职工作、所在部门和地域的局限,培养组织的整体凝聚力和全局意识。
 
管理者的首要职能是使那些想做好工作的人都能够顺利有效地开展工作,提供必要的工具和信息,削除阻碍或延缓障碍。
 
同样的工作做久了会厌倦。解决的方案是“换岗”—换个工作环境。
工作激情耗尽的中年人通常需要的只是重新焕发起对生活的追求。
 
决定非营利组织成败的关键是组织应具备吸引并留住具有奉献精神的成员的能力。
我们对所需要的合适人员有吸引力吗?
我们能够留住他们吗?
我们在培养他们吗?
 
重要关系
非营利性组织和营利性组织的一个最基本区别在于:典型的非营利组织拥有更多非常关键的关系网络。
要有一个强势的董事会;
创建双向关系网络;
保持良好社区关系;
检验一种关系的真正标准并不在于它能够解决什么问题,而是尽管存在问题,但它还能够发挥良好的作用,或者,至少这些问题不会妨碍那些重要的关系。
 
 
小结:实践原则
在非营利组织中,志愿者与领薪职员的不同之处仅仅在于他们是无偿的。他们所做的工作与领薪职员的差别越来越小。
志愿者对于组织越来越重要;
志愿者数量在增加;尤其老年志愿者,渴望保持活力,参与社会活动和为他人做贡献。
志愿者承担了越来越多的领导职能;
 
鉴于非营利组织管理人员所要面对的关系网络的复杂性,理解和运用人力资源管理和关系网络管理的知识技能是非常重要的。
志愿者需要明确的任务安排;需要了解组织对他们的期望是什么;
应该始终由执行工作的人来承担制定工作计划、工作说明和任务安排的责任。
 
非营利组织管理人员必须同时与雇员和志愿者一起工作,这样他们才能够在任务目标和期限明确的基础上共同讨论某个具体的工作计划,确定各自要做出的贡献。
 
非营利组织必须是个学习型组织。
非营利组织中的每个人都要考虑清楚:
我的工作任务是什么?
我应该做什么?
我应该学习的技能是什么?
我所依存的关系是哪些?
 
如果你是一名非营利组织的管理者,你务必与你的核心成员坐下来讨论:
我不是来告诉你什么,而是来倾听意见的—
关于你个人的期望以及你对我们组织的期望,我需要了解哪些情况?
你在哪里发现了机会而我们似乎没有加以利用?
你在哪里看到了威胁而我们似乎还没有引起重视?
我们在哪些方面做得不错?
我们在哪些方面做得不尽如人意?
我们需要做哪些改进的工作?
 
轻松地工作,享受工作的乐趣;
仅仅为追求高尚美好的理念而工作是远远不够的,要取得满意的成果。

作者:斯嘉德鲁克 来源:《非营利组织的管理》
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