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[NGO治理] NGO财务状况与机构管理

时间:2014/11/13 3:09:05 点击:

近年我在和草根组织交流时,发觉大家普遍对财务状况较为重视,但习惯于将财务管理视为专业财务人员的工作范畴,机构负责人和其他同事参与很少。但是我越接触公益领域中最优秀的财务工作者,越从他们那里认识到财务状况和机构整体管理水平息息相关,良好的财务状况需要包括机构负责人和项目管理人员的共同参与来构建。大部分情况下,一个机构出现的财务问题都是机构深层次管理不善的表征,下文是笔者一些粗浅的经验分享。

  一、技术经验

  预算制作

  衡量预算的制作水平,通常的办法之一是工作执行完毕后看预算与决算对比。比较理想的状况是预算与决算差异极小,想达到这种理想的状况,通常需要预算编制者具有丰富的项目执行经验,这就不光需要财务人员的专业知识,还需要项目人员的参与。一个负责任的团队,在自己非常熟悉的具体项目工作中,应该做到对执行中会产生哪些开支以及这些开支的数额都了如指掌。同时,对于包括物价波动在内的可预测的开支变化也能做到大致掌握。这样做出来的预算,无论是列出的开支项目还是开支具体数额,都会和执行中的实际发生状况较为吻合。

  预算的制作还有一点是至关重要的,即在每个开支项目中用过程性的算式或者解释性的文字体现出开支数额的合理性,说白了就是要交代清楚每个开支项目的数额是怎么预估出来的。例如,我们在预算中估计给培训参与者提供餐费补贴时,预算编制者如果列明每人每天餐补100元,同时附上培训所在区域的食堂价格、附近快餐店主流套餐价格和外出时闹市区平价餐厅价格的平均数。再例如,某个项目预算中有长途电话费用,编制者可以附上解释,根据项目设计,无法用免费网络通话的情况下,工作人员需要每周通过电话和哪些合作方沟通,且根据经验,平均每周电话多少小时、项目持续多少周、最便宜的长途电话价格是多少,由此得出长途电话费用的预算数额。

  所以,从一定程度上来说,预算的制作水平是由编制者的工作经验和严谨程度来决定。

  现金安全

  草根组织的资助方通常采取票据审核、财务报告与外部审计的方法来实现财务监管。机构管理者除了要对这些财务工作予以足够重视之外,还要特别留意资金安全。近几年来,公益业内发生过的几起重大财务事故都和现金安全密切相关,部分原因就是机构负责人出于公益事业的理想主义色彩,没有定期清点出纳独立保管的资金。此类事故不仅会导致巨大经济损失,还严重损坏机构公信力。要想保证现金安全,财务管理原则其实很简单,就是资金尽量存入银行账户,银行卡/存折和密码分开保管,取现有严格程序制约;如果不得已需要财务人员保存一些现金,应当建立现金定期清点制度,其时间间隔应尽量短,如一周,并且确保清点时机构负责人和项目负责人共同在场。作为不喜欢经手现金的人,我承认这一操作程序很机械很繁琐,在机构事务繁忙的情况下每隔几天就要数一次钱,对负责人有很高的自律要求,但是如果一时大意,出问题后就会追悔莫及。

  行政费用和人员工资

  严格来说,机构行政费用指的是纯粹用于机构管理且与项目执行无关的开支,通常包括:专职财务人员工资、专职人力资源管理人员工资、其他管理岗位人员工资和为这些工作而开支的房租、水电等费用。与之相关的另一个概念,是机构人员工资占资金比例。从大部分国内草根组织现状出发,行政费用所占比例通常都很小,尽管如此,行政费用这个词在公益领域内也实在不招人待见,许多草根机构以行政费用低甚至为零为荣,还常常和人员工资混淆。

  但其实,只要机构开展项目工作,所有相关人员的工资就都是项目开支,房租、水电开支也类似,没有办公室、没有水没有电,怎么执行项目?因此人员工资和房租水电开支都属于项目开支。所以单纯看行政费用、工资占机构总资金的比例,是个没什么用的。

  对这一问题,我们团队的解决方法是,预算中根本不出现“行政费用”类别,而是按照具体用途,直接写人力资源经费、电话费、纸张、文具等等,同时加以详细说明,解释这些费用的发生和价格标准。

  至于人员工资在具体项目中所占的比例,我从来不认为是个问题。活是人干的,还要干得专业、干得有效率、干得无可替代,机构不设法获得充足的人员工资,怎么实现这一点?资金从来都不是本质问题,建设并稳固一个专业、高效的团队,才是机构之本。所以,我们团队编制预算时,人力资源经费尽量往充足的方向写,最好包括人员培训和该项目的主管督导的费用,而执行中的其他开支,则尽可能往节约的方向写。

  二、战略思维

  一家优秀的草根机构要实现可持续发展,必须在内部资金分配和外部资金申请上有战略思维。

  第一,在机构内部要有一定的薪酬差距。从我实际接触过的机构状况看,绝大部分机构内,最高和最低薪酬差距过小。这当然有草根机构资金不宽裕的原因,可是对于那些工作出色、发展相对成熟的机构而言,更大程度上是理念问题。这些机构负责人真的是高风亮节,担负着那么重要的责任,却把自己的薪酬定在机构内最低薪酬2-3倍的水平上。前文说过,建设并稳固一个专业、高效的团队,才是机构之本。而管理学常识也告诉我们,薪酬差距是机构内最直接的激励机制。机构负责人在这个问题上,务必要有“盖屋顶”的立足点。如果想要找到优秀人才并将其留住较长时间,就应该把薪酬差距定高点;如果想把人才留10年甚至更久,薪酬差距需要5~7倍,甚至更高,大家参照市场上“职场新手”和“资深人才”之间的人力资源价格,不难得出具体数额。现有机构负责人的薪酬如果也是那么低,我们如何让年轻人做事业规划,预估未来?让这份事业在有为青年实现理想的同时,保证他们奋斗几年之后也能享有体面、有尊严的生活水平?

  第二,草根机构应尽量做到资金来源多元化。除了来自基金会、其他自筹的民间资助外,如果机构能获得政府购买,或者从收费项目中获得收入,并保持各类收入比例平衡(即任何一项既不占太大比例,也不占太小比例),实为上佳状态。同理,如果机构的资金全部来自民间资助,那就应该与多家资助方保持合作,任何一家的资助额都最好不超过机构总资助额的30%。这样做的好处是:其一,保持机构工作稳定,有较强抗干扰能力,不会因为任何一个资金来源的突然变化而造成机构剧烈动荡;其二,机构可以维持独立性,最大限度地做真正想做的事情。这个战略其实大家都知道,但是在资金充裕的情况下往往危机感不够。如何在危机来临前构建机构资金来源的多元化结构,是对机构管理层的重大考验。

  (作者系香港中文大学公民社会研究中心执行长 王泳)

  原载于中国发展简报

作者:不详 来源:公益慈善论坛
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